Как научить банк цифровому мышлению

Как научить банк цифровому мышлению

Банкам в быстро изменяющемся технологичном мире приходится сталкиваться с несколькими вызовами. Технологии — это не только быстрые и удобные сервисы, но и другой формат мышления, новые бизнес-процессы и другой уровень знаний специалистов.

Еще пару лет назад банки работали как конвейеры: в выдаче кредитов была задействована цепочка менеджеров, заявка клиента поэтапно переходила из отдела в отдел. Этот процесс сначала занимал дни, потом сократился до одного-двух дней. Но клиент хочет видеть результат здесь и сейчас, он привык, что за несколько минут может вызвать такси и заказать доставку еды, от банковских услуг он ждет того же.

Вызовы технологий. Чтобы обеспечить быструю скорость работы и обслуживания клиентов, банку нужно выполнить следующие условия:

Мыслить по-другому. Мы видим успешные примеры стартапов, которые обгоняют своих старших конкурентов, предлагая более прорывные и удобные решения. На самом деле корпорации могут делать то же самое, но их тяготит собственный опыт и закостенелые шаблоны мышления. Топ-менеджеры думают: «Мы ведь уже сделали прибыльную и успешную корпорацию 20 лет назад. Наверное, мы что-то в этом понимаем». Новые технологии они часто считают «игрушками» для хипстеров. Хотя, на мой взгляд, это большое заблуждение. Как только начинается внедрение нового решения, запускается процесс перестройки мышления персонала.
Организовать сквозное взаимодействие отделов. В отличие от других бизнесов, банку сделать это сложнее. Любой крупный банк — это огромный «зоопарк» систем. Причем эти системы рождались в разное время, поэтому находятся в разной степени зрелости.
Обучить персонал работе с новыми формулами и технологиями. Организация не может быть прогрессивной, если сотрудники находятся в разном контексте. Если ваш специалист среднего звена мыслит таблицами Excel, продуктовый менеджер — операциями в СRM, а другой менеджер — категориями больших данных, языком R и пишет нейросети на Python, то они друг друга не понимают. Менеджер с техническими знаниями на уровне Excel не сможет понять логику работы нейронных сетей и почему программа выдала то или иное решение.
Отказаться от неэффективных технологических решений. Часть используемых технологий работает по закону убывающей полезности. Например, это системы CRM, электронного документооборота, системы учета. Такие системы со временем становятся большими и неповоротливыми. Там тоже работают люди, которые 20 лет назад основали успешный бизнес и уже начали отставать от рынка. Какой бы именитый вендор ни был у банка (IBM, Oracle, Microsoft), в нишевой среде он не будет самым прогрессивным.
Не бояться экспериментировать. Есть целый пласт технологий, которые не используются в крупных корпорациях. Важно не только понимать, как работают технологии, но и смотреть на мир, находить новые решения и тестировать их. Нужно не просто собирать из существующих кубиков лего процесс, а придумать новые способы и конструкции, брать новые кубики.

Для этого нужно понимать законы цифровизации. Находить нишевые решения, которые позволяют недорого привлекать клиентов и раскрывать их конкретные «боли». Необходимо ускорять работу и взаимодействие команд. Многие банкиры выросли в парадигме 1990—2000-х годов, когда корпоративная почта представляла нереальную ценность. Сейчас на рынке существует множество решений, которые объединяют функции корпоративного мессенджера и проектного менеджера, например Slack, Notion, Wrike.

Для настройки бизнес-процессов также есть свои решения. Например, система Comunda BPM, которая позволяет сделать скелет для настройки бизнес-процессов разной сложности с возможностью интеграции дополнительных систем. Банки привыкли работать по рукописным регламентам, которые не всегда соблюдаются. Технологии позволяют запрограммировать все процессы, делают невозможным отклонение от регламентов. Кроме того, автоматизация бизнес-процессов последние годы внедрялась несистемно. Возможно, треть таких процессов уже устарела.

Есть трекеры, отслеживающие время и скорость выполнения задач персоналом. Их статистика позволяет объективнее оценивать работу каждого сотрудника.

Перестройка бэк-офисов. Банкам необходимо оценить свой уровень технологической зрелости. На каких уровнях автоматизированы процессы, насколько равномерно идет работа, каков уровень знаний персонала. Чтобы банку оставаться эффективным, нужно, чтобы уровень знаний организаций соответствовал самому сильному возрасту на рынке — 30—35 лет. Одного «Илона Маска» в команде недостаточно, нужно привлекать новых компетентных сотрудников, чтобы корпоративный институт обучал отстающий персонал.

Мир меняется слишком быстро, есть миллион технологий. Но банк — это живой организм, который должен обновлять не только технологии, но и психологию внутри самой организации. Последние пять лет банки бросали все силы на создание передовых дистанционных каналов, рост уровня обслуживания клиентов во фронт-офисах. За это время сложились профессиональные команды, у которых есть драйв и мотивация. Сегодня задача — сделать наиболее консервативные операционные процессы (это процессы, связанные с отчетностью, документооборотом и юриспруденцией) максимально технологичными. Мы должны за три года полностью обновить и насытить бэк-офисы новыми IT-компетенциями, поселить в них ощущение, что улучшать бизнес-процесс и оптимизировать работу — это тоже драйв.

Самые оперативные новости экономики в нашей группе на Одноклассниках

Читайте также

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.